Muchos líderes confían en su intuición para resolver problemas difíciles. A menudo, no pueden explicar cómo se toman las decisiones. ¿Dónde nace este sentimiento interior y cuándo nos sugiere la decisión correcta?
Muchos altos ejecutivos admiten que a menudo toman decisiones importantes sin ningún análisis lógico, confiando solo en la intuición y el presentimiento, o "voz interior". Sin embargo, no pueden explicar cómo se toman las decisiones.
¿Qué es la voz interior? Hemos hablado con muchos altos ejecutivos que son conocidos por su agudo sentido comercial, y ninguno de ellos ha podido explicar claramente por qué toman las decisiones más importantes y rechazan el análisis lógico.
En un intento de describir este incomprensible sentido de justicia propia (sin conocer las razones claras de la aparición de tal sentimiento), utilizaron las siguientes expresiones: "instinto profesional", "intuición", "instinto", "voz interior" y "presentimiento", pero el proceso mismo de aceptación las soluciones no se pudieron describir.
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Investigaciones recientes han revelado hallazgos interesantes. Nuestros sentimientos y emociones no solo son importantes para nuestra capacidad intuitiva de tomar las decisiones correctas, sino que pueden ser una parte integral del proceso de toma de decisiones.
¿Dónde nace este sentimiento interior y cómo funciona? ¿Cuándo nos dice la decisión correcta y cuándo la incorrecta? La explicación de este fenómeno puede sorprenderlo o cambiar su enfoque de la toma de decisiones. Sin embargo, antes que nada, debes averiguar por qué el sentimiento interior es tan importante.
Factor desconocido
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Muchos años de estudio de los métodos de trabajo de los gerentes han demostrado que regularmente resuelven problemas complejos, confiando en su propia intuición, si los métodos lógicos (por ejemplo, análisis de costos y beneficios) no funcionan. Es bien sabido que cuanto más suben las personas en la escala corporativa, más necesitan un sentido empresarial. En otras palabras, la intuición es uno de los factores que distinguen a un marido maduro de un joven.
Ralph S. Larsen, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, explica la diferencia: “No es raro que los gerentes de línea realicen un excelente trabajo al tomar decisiones constantemente. Pero cuando se convierten en altos directivos y sus tareas se vuelven más complejas y mayores, a menudo se dan cuenta de que carecen de talento o intuición. Y este es un problema realmente grande ".
A esto se suma el hecho de que muchas empresas se encuentran hoy en día en condiciones muy difíciles. El rápido desarrollo de nuevas tecnologías obliga a los modelos de negocio a cambiar casi a diario, y el número de competidores sigue creciendo. “A veces, simplemente no tiene tiempo para considerar cuidadosamente las opciones y alternativas, por lo que debe confiar en su sentido comercial”, dice Larsen.
Obviamente, el instinto es más adecuado para algunas tareas (estrategia y planificación, marketing, relaciones públicas, recursos humanos, investigación y desarrollo) que para otras (fabricación o gestión financiera). Sin embargo, cualquier puesto senior requiere un gran sentido comercial. ¿Por qué?
Larsen explica esto con este ejemplo: “Cuando se me presenta una oferta de compra, los números siempre parecen convincentes. El ROI cumple con los requisitos, la inversión vale la pena, la tasa de crecimiento es excelente. Me enumeran todas las razones por las que esta adquisición es simplemente necesaria. Pero justo en el momento en que tengo una gran cantidad de indicadores cuantitativos ya analizados por personas inteligentes, tengo que hacer lo que me pagan por hacer. Porque, mirando estos números, entenderé, o más bien, sentiré si este trato es bueno o no . Después de ser director ejecutivo durante 11 años, Larsen afirma que la experiencia le ha enseñado a confiar en su intuición.
Considere el aspecto biológico de la intuición.
¿Qué es "estilo"?
Primero, su cerebro procesa sin cesar información que usted percibe inconscientemente, no solo durante el sueño, sino también durante la vigilia. Esto explica en gran medida las "percepciones" que se le ocurren cuando aprende algo que en realidad ya sabía.
Henry Mintzberg, profesor del Departamento de Gobernanza y Gestión de la Universidad McGill y partidario desde hace mucho tiempo de la toma de decisiones intuitiva, sostiene que el descubrimiento de lo obvio se produce cuando su conciencia recibe información que ya conoce su subconsciente. Para definir estos dos tipos diferentes de pensamiento, Mintzberg y otros adoptaron los términos convencionales pensamiento del lado izquierdo del cerebro, para todo lo consciente, racional y lógico, y pensamiento del lado derecho, para todo lo subconsciente, intuitivo y emocional.
Además, nuestro cerebro está conectado de la manera más compleja con otras partes de nuestro cuerpo a través del sistema nervioso y los métodos químicos de transmisión de información (hormonas, transmisores y moduladores). Debido a esto, algunos neurocientíficos sostienen que lo que llamamos "la mente" es en realidad un sistema de comunicación entre el cerebro y el cuerpo. Esto, a su vez, ayuda a explicar por qué las sensaciones intuitivas suelen ir acompañadas de sensaciones físicas.
¿Por qué el hemisferio derecho del cerebro funciona tan bien en algunas personas?
Que importante es ser emocional
Los científicos todavía encuentran difícil responder a esta pregunta, pero estudios recientes han revelado algunos hechos interesantes. Antonio R. Damasio, un destacado neurocientífico de la Facultad de Medicina de la Universidad Estatal de Iowa, ha observado a personas que han sufrido lesiones cerebrales, a saber, la corteza frontal, que es responsable de emociones secundarias como la tristeza impulsada por la compasión (a diferencia de las emociones básicas en particular)., miedo causado por la vista de una serpiente).
Después de tal trauma, los pacientes permanecen normales de muchas maneras (habla, habilidades motoras, atención, memoria, capacidad mental), pero dejan de experimentar ciertas emociones. Por ejemplo, cuando se les muestran fotografías de personas gravemente heridas en un accidente, no se ven afectadas.
Durante su investigación, Damasio comenzó a notar algo extraño: tales pacientes difícilmente podían tomar la decisión más simple. En su libro El error de Descartes, Damasio describe en detalle el caso cuando le pidió al paciente que eligiera el día de la próxima visita (había dos opciones).
El paciente sacó su diario y empezó a reflexionar en voz alta los muchos pros y contras de cada opción, teniendo en cuenta las visitas anteriores, el intervalo entre ellas, la previsión meteorológica para esos dos días, etc. Después de media hora de estas tediosas (y al mismo tiempo extremadamente racionales y lógicas) conclusiones, el propio Damasio fijó el día de la próxima visita.
Este fenómeno permite a Damasio argumentar que la toma de decisiones no es un proceso analítico puramente racional. Por el contrario, nuestros sentimientos y emociones son fundamentales para ayudarnos a filtrar rápidamente varias opciones, incluso si nuestra conciencia no hace esta selección. Por lo tanto, nuestra intuición lleva la decisión al punto en que el pensamiento consciente puede tomar la decisión correcta. Tanto un exceso de emociones (por ejemplo, enfado) como su ausencia pueden llevar a una decisión equivocada.
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Combinación en combinación
La intuición general es una cosa, pero el instinto empresarial que le dice a un capitalista de riesgo experimentado si debe asumir un negocio en particular es otra. Herbert A. Cymon, profesor premio Nobel de psicología e informática en la Universidad Carnegie Mellon, estudió la toma de decisiones durante décadas y concluyó que la experiencia permite a las personas dividir la información en partes que son más fáciles de procesar y almacenar en la memoria.
Por ejemplo, Cymon descubrió que los grandes maestros pueden distinguir y memorizar unas 50.000 combinaciones de un número astronómico de variaciones de la posición de las piezas en el tablero. También es importante conocer las posibles opciones de defensa y ataque, que cambian con el cambio de posición de las figuras.
Las observaciones de expertos en varios campos han confirmado que el estilo profesional es a menudo una colección de ciertas combinaciones y reglas. De hecho, Robin M. Dawes, profesor de ciencias sociales en la Universidad Carnegie Mellon, ha descubierto un hecho bastante curioso como resultado de una extensa investigación: los modelos estadísticos basados en ciertas reglas suelen ser más efectivos que el juicio de expertos. Dawes sostiene que los modelos son más resistentes, aunque solo sea porque no se ven afectados por un mal desayuno o una discusión con un ser querido.
Aunque los expertos en negocios rara vez han sido objeto de estudio, varios estudios apoyan la afirmación de Herbert Cymon de que "la intuición y el discernimiento son solo análisis en un hábito". En un experimento, los modelos estadísticos que utilizaron diferentes ratios financieros (por ejemplo, el ratio de flujo de efectivo a deuda total) predijeron con mayor precisión el éxito del negocio del prestatario que el personal de préstamos del banco.
En otro estudio, el modelo estadístico arrojó los mismos resultados que dos tipos de minoristas: compradores profesionales que predicen las ventas por catálogo de ropa de moda y gerentes de marca que predicen las tasas de canje de cupones.
Según Cymon, usando nuestro instinto, aplicamos reglas y combinaciones que no podemos explicar razonablemente. Saymon afirma: “Constantemente sacamos conclusiones basadas en lo que está sucediendo en nuestro sistema de percepción. Aunque entendemos el resultado de nuestra percepción, no podemos explicar cómo funciona . Sostiene que la intuición no es más que estos principios hasta ahora incomprensibles del trabajo de la percepción.
También cree que cualquier proceso, incluso el más difícil, por ejemplo, la decisión del presidente de adquirir una empresa, puede dividirse en ciertas combinaciones y reglas. "Desde principios de la década de 1970, hemos trabajado con varios expertos y hemos descubierto que, a diferencia de la persona promedio, el experto tiene una enciclopedia completa en la cabeza, cuya referencia es la capacidad de reconocer combinaciones".
Descúbrelo y ponte a prueba
Sin embargo, los ejecutivos reconocen que el instinto puede llevar al error. El hecho es que algunas características de la naturaleza humana pueden llevarnos a tomar una decisión equivocada. Por ejemplo, a menudo asumimos riesgos innecesarios para recuperar pérdidas: el síndrome del jugador clásico. Otro escollo es que tendemos a ver combinaciones donde no hay ninguna (los estadísticos lo llaman "comparación de datos exagerada").
Esto se ve agravado por varios factores que nos impiden admitir que la intuición a menudo nos empuja a hacer cosas incorrectas. El primer factor es una tendencia al revisionismo: recordamos cómo no escuchamos la voz interior cuando valía la pena hacerlo, pero olvidamos fácilmente la suerte que tuvimos de no haberlo hecho en otra situación.
Además, existe un fenómeno llamado "profecía autocumplida". Cuando contratamos a una persona o le ofrecemos un ascenso, consciente o inconscientemente hacemos esfuerzos adicionales para asegurarnos de que esa persona tenga éxito. Hacemos esto para justificar nuestra decisión, pero no pensamos en cuán correcta fue.
Otro factor peligroso es la arrogancia. Varios estudios han revelado que tendemos a sobreestimar nuestras capacidades en diversas áreas: la capacidad de conducir un automóvil, contar chistes divertidos, distinguir entre la escritura europea y estadounidense, etc. Tomemos, por ejemplo, nuestra capacidad para sentir mentiras.
Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California en San Francisco, descubrió que reconocemos mentiras mucho peores de lo que pensamos: la mayoría de nosotros podemos saber si la otra persona miente solo la mitad del tiempo. El principal problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca sabremos si hemos evaluado correctamente la veracidad del interlocutor sin retroalimentación. Si no sabemos que nos equivocamos, no seremos capaces de sacar las conclusiones adecuadas y seremos felizmente inconscientes de nuestras verdaderas habilidades.
Para evitar estas trampas, muchos altos ejecutivos crean poderosos sistemas de autocontrol. “Siempre estoy al tanto de mis decisiones, y se trata más de malas decisiones que de buenas”, dice Larsen Abdu, director ejecutivo de Wisconsin Energy Corporation, que asigna específicamente ocho horas a la semana para caminar, trabajar en talleres y viajar. en su motocicleta Harley-Davidson.
Dice: “Durante estas sesiones, refresco mi memoria de decisiones pasadas. Al hacerlo, saco conclusiones que me ayudarán cuando enfrente situaciones similares en el futuro . Esta autoestima es fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Precisamente porque la autoestima y la retroalimentación son esenciales para tomar la decisión intuitiva correcta, algunas organizaciones han hecho que estas cosas formen parte de su cultura de gobierno corporativo. Cuando se enfrentan a una decisión difícil, los altos directivos de las empresas suelen pedir la opinión de los demás.
Larsen dice: "Cuando no estoy seguro de qué decisión se debe tomar con respecto a un nuevo producto o cambios administrativos importantes, a menudo busco el consejo de personas en las que confío, pero que no han participado previamente en la discusión". Esto ayuda a descubrir el motivo de la incertidumbre del gerente en su decisión. "Y de repente todo encaja".
Quizás el mayor beneficio de la toma de decisiones intuitiva, combinada con la retroalimentación, es que la administración puede usarla rápidamente cuando sea necesario. “Lo más probable es que más de la mitad de mis decisiones sean incorrectas”, dice, “pero si necesito tomar una decisión rápidamente y tomo una decisión incorrecta, entonces puedo cambiarla rápidamente por otra. Por lo tanto, con el tiempo, tendré más decisiones correctas que incorrectas.
Publicado por Amitai Etsioni, profesor de la Fundación Ford en la Escuela de Negocios de Harvard, presidente de la Asociación Estadounidense de Sociología y profesor de la Universidad George Washington. El material se publica en una traducción abreviada y adaptada del inglés.
