El pensamiento de grupo puede tener un efecto opaco. Entonces, ¿cómo se forma la mente colectiva en los grupos más exitosos?
Como dice el famoso refrán, se necesita todo un pueblo, no solo para criar a un niño, sino también para mantener este pueblo viable. Necesitamos que diseñadores e ingenieros trabajen juntos para proporcionar infraestructura, padres y maestros para cuidar de los niños y jurados y jueces para resolver nuestros casos. La colaboración es una parte integral de la vida moderna y, a medida que surgen más herramientas para comunicarse con otras personas en todo el mundo, las tareas que antes se asignaban a las personas ahora son asumidas por equipos.
Tome la misma ciencia; En las últimas décadas, se ha producido un cambio tremendo en la dirección de la colaboración. Si alguna vez los autores de los artículos científicos fueron científicos individuales, hoy en día predominan los equipos de autores en esta área. Parece obvio que un grupo de especialistas puede tener una comprensión más profunda del tema que un solo científico, pero el equipo, a diferencia del individuo, enfrenta problemas de diferente orden. Solo en los últimos años hemos comenzado a prestar especial atención a cómo formar un equipo inteligente, en lugar de contentarnos con un grupo de personas inteligentes.
Un equipo fuerte puede trabajar más rápido y mejor que una persona inteligente, pero no todos los equipos son fuertes. Si dirigir a una persona inteligente no es una tarea fácil, entonces, ¿qué podemos decir sobre un equipo eficaz que requiere atención especial? Además de satisfacer las necesidades individuales, el equipo debe trabajar como un todo; este objetivo se logra mejor en un entorno que maximiza las contribuciones positivas de cada individuo al tiempo que mitiga sus deficiencias. Durante la última década, varios estudios han intentado descifrar y definir las cualidades del "grupo inteligente". Así como los psicólogos están tratando de descubrir el factor g, que es responsable de la inteligencia general de un individuo, estudian en detalle el factor c: el conocimiento de la mente colectiva. Y lo más importante, queremos saberCómo integrar este factor c en toda nuestra colaboración, llevarlo a la sala de conferencias, en el aula, en el laboratorio, entre bastidores, en el bosque o incluso en el espacio.
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La colaboración entre humanos comenzó mucho antes de que mostráramos interés en mejorar nuestros métodos. Siempre cazábamos juntos y buscamos comida, encendíamos hogueras, construíamos pueblos. Los números tienen un poder especial: no es solo seguridad, sino también sabiduría acumulativa. Una de las primeras observaciones formales de este fenómeno provino de Sir Francis Galton durante una exhibición de ganado y aves de corral en 1906 en el oeste de Inglaterra. En él se llevó a cabo una competencia: era necesario adivinar el peso de un buey; los participantes pagaron seis peniques por su conjetura, y el premio se prometió a quien más se acercara a la verdad. Aunque ninguno de los 787 concursantes dio el peso del toro correctamente (1,198 libras), el promedio estadístico de todas las conjeturas estuvo cerca del punto: 1,197 libras. Este resultado, me parece,confirma la fiabilidad de un tribunal democrático más de lo que cabría esperar”, escribió Galton en una carta a Nature.
Tendemos a despreciar el promedio, nos gusta pensar que estamos por encima del promedio, incluso si este escenario es imposible para todos nosotros, mientras tanto, la mediocridad puede representar lo mejor que tenemos los humanos. Si obtiene el promedio de un gran número de caras, será más atractivo que cualquier persona individual; si el promedio se deriva de conjeturas colectivas, será más razonable.
Los científicos están aprovechando el poder de la mente de la multitud en proyectos de ciencia civil como el proyecto Clickworkers de la NASA, en el que los entusiastas de la ciencia observaron fotografías de la luna para identificar las características del cráter. Los resultados de los participantes promedio no fueron peores que los de los expertos, y pudieron proporcionar tantos datos como casi ningún grupo de especialistas podría haberlo hecho. El proyecto fue tan exitoso que la NASA, utilizando la misma técnica, lanzó un nuevo sitio donde los estudiantes, junto con un público interesado, ayudan a mapear Marte mediante el estudio de fotografías tomadas desde satélites y rovers y marcando características como cráteres, tierra y cielo.
Grandes grupos de amateurs expertos pueden desempeñarse incluso mejor que los expertos. Por ejemplo, el Proyecto Buen Juicio, dirigido por un equipo de tomadores de decisiones, expertos económicos y apoyado financieramente por la Agencia Estadounidense de Investigación de Inteligencia Avanzada (IARPA), ha reclutado a miles de pronosticadores voluntarios cuya tarea era predecir problemas de seguridad nacional actuales y problemas futuros. en un futuro próximo, los principales acontecimientos mundiales, como la probabilidad de ataques terroristas o enfrentamientos entre países. Estos voluntarios no tenían ningún conocimiento especial, aparte de ser informados sobre los errores de pronóstico típicos que deben evitarse.mientras tanto, las predicciones de seguridad colectiva superaron las estimaciones de los expertos en aproximadamente un 30 por ciento.
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En algunos casos, la inteligencia colectiva surge sin receta. En seres no humanos, como peces, abejas, hormigas e incluso bacterias, los individuos forman "grupos" para coordinar acciones complejas como determinar el tamaño de un grupo y dónde buscar y construir refugios. Al pulular así, la gente ha creado cosas como Wikipedia, que, sin una guía central, proporciona artículos enciclopédicos bastante fiables. La lengua humana también puede ser el resultado de un enjambre; El modelado robótico de un protolenguaje sugiere que nos hemos encontrado con un lenguaje a través de un proceso repetitivo que se asemeja a la inteligencia de enjambre de otras especies.
Actualmente hay varios proyectos nuevos que buscan aprovechar la inteligencia colectiva de los humanos a través del enjambre. Uno de ellos es Unanimus AI, o UNU, una plataforma que utiliza la opinión de la multitud para predecir eventos. Este año, acogió a una multitud de usuarios que predijeron con éxito el primer, segundo, tercer y cuarto lugar en el Derby de Kentucky (lo que resultó en recompensas bastante generosas para aquellos que apostaron según las predicciones de la UNU), y identificó a 11 de los 15 ganadores del Oscar en 2015.
La UNU está organizada en espacios temáticos donde el usuario puede hacer cualquier pregunta que desee. Las preguntas aparecen en la pantalla sobre el hexágono; cada punto del hexágono representa una posible respuesta. Dentro del hexágono hay una arandela que muestra la elección de la mayoría; si imaginamos que las caras del hexágono son las paredes de la celda, entonces la arandela será su núcleo. Cada persona del grupo opera un imán digital para arrastrar el disco hasta la respuesta elegida. Todo este dispositivo me recordó cómo en la infancia, quedándonos en la casa de alguien por la noche, nos apiñábamos sobre un "tablero parlante"; después de que preguntamos a los fantasmas de los alrededores cómo murieron, nuestra conciencia colectiva movió la tableta por el tablero,deletrear algunas palabras siniestras o ridículas, o expresar nuestros miedos y sueños más profundos.
UNU es más complejo que Ouija: utiliza un algoritmo para controlar las respuestas de los participantes del chat. Por ejemplo, cuanto más cerca el usuario coloca su imán digital de la lavadora, más "atracción" encuentra. Esencialmente, esta forma de votar permite a la UNU agregar comportamientos colectivos como si fuéramos una manada de animales, que, sin embargo, tiene unidad en la protección contra amenazas típicas a la integridad del grupo humano. El modelo proporciona anonimato. Y el tiempo real ayuda a superar los prejuicios humanos, como la tendencia a votar por lo que eligen los demás.
Puede ser solo una coincidencia, pero gran parte de la evidencia coincide en que las predicciones de enjambres están funcionando bien, quizás incluso mejor que la multitud promedio. En 2015, NPR recreó el experimento de peso de buey original de Galton al entrevistar a más de 17,000 personas cuya estimación promedio no estaba lejos de la verdad: 1,287 libras con un peso real de 1,355 libras. Por otro lado, la UNU ha reunido solo a 49 personas, pero en su estimación colectiva, 1250 libras, estuvieron bastante cerca. El fundador de la UNU, Louis Rosenberg, observó que la reunión gratuita proporciona respuestas más eficaces; si toma a las mismas 49 personas y les pide que adivinen individualmente, su estimación promedio es notablemente peor (1137 libras).
Incluso si el enjambre o alguna otra medida de "sabiduría colectiva" ofrece excelentes resultados, este tipo de logística de crowdsourcing no se adapta bien a los desafíos que enfrentan los equipos reales. Parecería imposible utilizar tales recursos en un proyecto complejo, como la realización de ensayos experimentales de drogas o el envío de un hombre a la luna, proyectos que requieren una visión conceptual y al mismo tiempo poder compartir y realizar pequeñas tareas. En estos casos, los grupos especializados deben participar en la discusión y la colaboración para lograr objetivos específicos. Entonces, ¿cómo se construye un equipo inteligente?
El componente más difícil es la cooperación, es en este tema donde el equipo corre el riesgo de desmoronarse. Los individuos llegan a los equipos con una variedad de sesgos cognitivos, y si bien la diversidad de perspectivas parece disminuir esos sesgos, la colaboración en realidad puede reforzarlos, como nuestra tendencia a sobreestimar nuestro control sobre los eventos y el grado en que podemos generalizar pequeños recuperacion de datos.
El trabajo en grupo también nos inculca el miedo a equivocarnos. Si bien esto suena positivo en general, no debe olvidarse que el fracaso es una parte importante del aprendizaje. Admitir sus propios errores es una parte difícil del proceso de aprendizaje. En un grupo, sin embargo, admitir un error puede ser un golpe para su autoestima y reputación, un obstáculo obvio para aceptar y dar cuenta de sus errores en el futuro. Cuando trabajamos juntos, podemos caer presa de los deseos humanos básicos: ser amados, respetados y parecer competentes, y así negarnos a aceptar nuestros propios errores.
Además, cuando se cometen errores en un equipo, es más difícil identificar sus orígenes, ya que los miembros del grupo creen alegremente que sus compañeros de equipo tomaron las decisiones correctas. Imagine una enfermera que descubre que un paciente ha sido conectado a una vía intravenosa que contiene el medicamento incorrecto durante varias horas después de la cirugía. El paciente es atendido por un amplio equipo de especialistas. Es difícil precisar exactamente dónde salió mal el proceso y cómo se puede solucionar. ¿Quizás otra enfermera confundió las vías intravenosas? ¿O la farmacia envió por error el medicamento equivocado? ¿Y qué pasa con el resto del personal que ha observado a este paciente, pero no lo suficientemente bien como para evitar la supervisión? ¿Tienen su parte de responsabilidad?
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Un factor clave en este tipo de error es la arrogancia, un sello distintivo del comportamiento grupal. Para mantener la unidad, cada miembro individual del grupo intenta evitar el papel de "pedante" que interfiere con un trabajo bien coordinado; como resultado, las dudas no se expresan en voz alta. El aislamiento del grupo sólo agrava el problema; El equipo puede volverse cada vez más autónomo, encontrando cualquier señal de que sus decisiones o planes no funcionarán como poco convincentes y distanciándose de los posibles escépticos, viendo a los forasteros como de mente estrecha o incluso maliciosos. La satisfacción del equipo con sus propias habilidades profesionales está tan profundamente arraigada que con el tiempo se convierte en confianza en sí mismo.
El psicólogo Irving Janis fue el primero en estudiar este fenómeno y, refiriéndose a la novela 1984 de George Orwell, lo llamó doble pensamiento. Utilizando ejemplos históricos de desastres políticos y militares en su análisis, como el ataque de Japón a Pearl Harbor, Janice sostiene que el peligro real para el grupo no radica en el autoritarismo, sino en una especie de complacencia silenciosa que se extiende a la confianza en sí mismo. No todos los grupos son víctimas del pensamiento grupal. Pero si esto sucede, puede ser muy difícil realizar este proceso desde adentro.
Por ejemplo, la investigación de Janice sugiere que, aunque se advirtió al ejército estadounidense de la posibilidad de un ataque a Pearl Harbor, confiaban demasiado en su propia seguridad. Justificando su propia complacencia, se convencieron a sí mismos de que los japoneses nunca se atreverían a atacar, ya que esto desencadenaría una guerra a gran escala. Esta sensación no los abandonó hasta el mismísimo ataque; Cuando se informó al almirante Hazband Kimmel, entonces comandante en jefe de la Flota del Pacífico de los EE. UU., De la pérdida de contacto con los portaaviones japoneses, se dice que bromeó: "¿Qué, no sabes dónde están los portaaviones? ¿Estás diciendo que pueden rodear a Diamond Head sin que lo sepas? " Desafortunadamente, fue así.
Entonces, ¿cómo evitamos estas trampas? Romper con el ritmo habitual ayuda a los equipos a luchar contra el pensamiento de grupo. Una forma de hacerlo es dividirse en grupos más pequeños que puedan desarrollar sus ideas, proporcionando al equipo diferentes puntos de vista. La participación de expertos externos para intercambiar puntos de vista en las reuniones también puede alterar la dinámica del equipo y evitar que los miembros del equipo se vuelvan demasiado complacientes. Al crear oportunidades especiales para que las personas expresen opiniones minoritarias o de otro tipo, o al cultivar un entorno de trabajo en el que las personas estén seguras para compartir sus opiniones personales, podemos dar al debate una perspectiva alternativa muy necesaria.
Además de luchar contra el pensamiento de grupo, hay otras características de diseño que pueden aumentar las posibilidades de éxito de un equipo. Uno de ellos es estudiar el tamaño del equipo. Un estudio de 15 grandes empresas multinacionales como Nokia, BBC y Reuters encontró que los equipos de más de 20 personas son mucho más difíciles de coordinar; simplemente hay demasiadas personas para administrar y rastrear. Los equipos grandes y heterogéneos de expertos en la materia tienen menos probabilidades de compartir conocimientos y recursos entre sí, así como de apoyarse mutuamente en la distribución de la carga de trabajo, por ejemplo, cambiando roles para satisfacer las necesidades individuales.
La composición del grupo también es un factor clave. Construir un grupo eficaz no significa simplemente elegir a personas fuertes. Más bien, es una combinación de las fortalezas y debilidades de las personas, sus pasiones, estilos de trabajo y preferencias que interactúan entre sí de diferentes maneras. Agregue bicarbonato de sodio al azúcar, los huevos y la harina para la masa del pastel, pero agregue bicarbonato de sodio al jabón para platos y al vinagre para obtener una mezcla espumosa y burbujeante; las personas también se mezclan entre sí de diferentes maneras.
Lo que definitivamente no necesitamos es un advenedizo demasiado diligente. Si bien ejercer el poder puede aumentar la productividad en tareas individuales, nada rompe la dinámica del equipo más rápido que un líder orgulloso. Cuando a una persona se le asigna la dirección de un grupo, el poder puede cambiar su cabeza; mire al jefe que controla cada uno de sus pasos, al demasiado celoso capitán del equipo de baloncesto, al presidente del comité de padres, siempre metiendo la nariz en los asuntos de otras personas. Los que están en el poder suelen ser menos educados y menos empáticos, más preocupados por mantener su reputación y autoridad que por el éxito de su equipo.
De esto se desprende que un equipo de tales líderes es absolutamente inútil para nosotros. Si bien a primera vista puede parecer una buena idea reunir lo mejor de lo mejor, puede dar lugar a una contención seria. Comenzará una confrontación de orgullo, que puede distraer a los miembros del grupo de la tarea en cuestión. Resulta que existe un delicado equilibrio entre líderes fuertes y subordinados, cuya presencia es un requisito previo para un grupo productivo. En los partidos de la NBA y la Copa Mundial de la FIFA, el rendimiento alcanza su punto máximo cuando aproximadamente la mitad de los miembros del equipo son atletas estrella. Tan pronto como se perturba este equilibrio, la productividad cae. También se produce una disminución similar en la eficiencia en equipos de poderosos analistas de Wall Street; el rendimiento alcanza su máximo,cuando alrededor del 50 por ciento del grupo son especialistas altamente calificados. En este sentido, no somos mejores que las gallinas: si se colocan demasiadas gallinas ponedoras dominantes de alto rendimiento en la misma colonia, la producción total de huevos disminuirá.
Esto es cierto incluso cuando creas estrellas imaginarias. Cuando los investigadores asignaron aleatoriamente la autoridad sobre los subordinados a un miembro del grupo, encontraron que incluso una fracción del poder imaginario podía hacer que la gente volviera la cabeza; Los jueces que evaluaron a los grupos en función de sus planes de negocios falsos notaron que los supuestos líderes estaban cada vez más preocupados por su propio estatus en el grupo y menos enfocados en la tarea en cuestión. Este comportamiento también afectó al resto de su grupo; era menos probable que llegaran a un acuerdo.
Para evitar este choque de poder, los equipos pueden intentar asignar roles y tareas antes de comenzar a trabajar en un proyecto; esto permitirá que los miembros del equipo no desperdicien energía extra luchando por posiciones. Más importante aún, los miembros del equipo deben estar dispuestos a renunciar voluntariamente a sus ambiciones. Los investigadores han identificado la sensibilidad social como una parte integral del factor c, la inteligencia de grupo. Lo que los buenos líderes saben a continuación es crear un ambiente donde las personas se sientan valoradas por sus contribuciones y que el grupo funcione mejor con la participación de todos sus miembros. Los investigadores encontraron que los grupos en los que todos los miembros participan por igual en la discusión funcionan bien. Nadie gana cuando el jefe domina la discusión; los miembros del equipo quieren ser escuchados,y están más dispuestos a compartir ideas y ofrecer comentarios honestos cuando sienten que el equipo aprecia su trabajo.
Parte de la colaboración eficaz depende de qué tan bien conozca a sus compañeros de equipo para leer sus sutiles señales: Rob se frota los ojos cuando está aburrido; Kim duda en responder mientras reflexiona sobre cómo decir cortésmente que la idea es mala. También significa aprender a comprender a sus compañeros de equipo lo suficientemente bien como para apreciarlos de la manera que ellos quieren y resolver los conflictos de manera productiva.
Dado el papel que juegan las habilidades sociales en el factor c de los grupos, probablemente no sea sorprendente que los investigadores hayan encontrado que los grupos que incluyen mujeres tienden a superar a los grupos predominantemente masculinos. La cortesía y la empatía en las gallinas ponedoras son solo algunas de las muchas habilidades sociales que se espera que posean las mujeres: pueden combinar la crítica con la receptividad y hablar sobre la política de la oficina con una sonrisa en una pequeña charla. Una gran proporción de la delicada y rara vez aceptada labor emocional suele dejarse en manos de las mujeres; Si trabaja entre compañeros, pregúntese: ¿Quién en su equipo trae productos horneados a los cumpleaños de sus colegas? ¿Quién limpia la oficina después de estas fiestas? No es raro que estas personas respondan a la más mínima señal durante la reunión general semanal.
Los equipos altamente funcionales también dejan canales abiertos de comunicación, reservan tiempo y crean espacios especiales para estimular las relaciones interpersonales. Esta es la razón por la que muchas de las empresas emergentes están desarrollando campus con zonas sociales integradas: una conversación natural y espontánea en el gimnasio o la cafetería puede ayudar a construir relaciones y posiblemente generar nuevas ideas. A medida que más equipos se vuelven digitales, la asignación de fondos para reuniones presenciales periódicas o salidas corporativas puede mejorar la productividad del equipo.
Por supuesto, no existe una fórmula probada para construir relaciones constructivas. Una forma es a través de una honestidad excepcional e inquebrantable, como en el caso de un gerente de Google que admitió ante su equipo que tiene cáncer en etapa 4. A partir de ese momento, los miembros de su equipo comenzaron a compartir datos personales entre ellos, lo que les dio el valor de hablar más abiertamente sobre los pros y los contras de trabajar en la oficina y, en última instancia, los convirtió en uno de los equipos más productivos de Google.
Otra opción para entablar relaciones dentro del equipo es el humor, me refiero al buen humor. Los chistes con tacto pueden hacer que los miembros del equipo se sientan alienados. En un escenario optimista, sin embargo, el humor ayuda a los equipos a mantenerse comprometidos con su trabajo, lo que puede mejorar la moral, especialmente cuando más empleados esperan que su trabajo sea divertido. El humor también ayuda a los miembros del equipo a sentirse más cercanos entre sí incluso en presencia de jerarquías laborales y puede generar confianza y honestidad, sin las cuales los equipos tienen dificultades para lograr sus objetivos. Durante tensos desacuerdos o discusiones, una broma entregada al lugar puede animar y restaurar la armonía perdida de comunicación del equipo.
Al evitar el pensamiento grupal, eliminar el comportamiento impulsado por el ego y generar confianza y apertura, podemos brindar a los equipos la mejor oportunidad de tener éxito, pero comprender todas estas ideas es realmente un desafío. Y vale la pena señalar que el éxito del equipo es una cantidad en constante cambio. Cualquier investigación que revele el secreto de un buen equipo es simplemente una instantánea de cómo un grupo particular de personas en una situación particular logró una tarea particular. En la vida real, las cosas son mucho más complicadas y están fuera de nuestro control. Sin embargo, al igual que el trabajo en equipo, los beneficios potenciales de poder resolver el rompecabezas del factor c son enormes, y seguiremos intentándolo hasta que lo logremos.
