Numerosos ejemplos de la vida cotidiana parecen convencernos de la incapacidad de la mente colectiva para tomar las decisiones correctas. Mientras tanto, bajo ciertas condiciones, un grupo, incluso formado en su mayoría por personas que no brillan con inteligencia, a menudo resulta estar más cerca de la verdad que sus miembros más inteligentes.
En un fresco día de otoño de 1906, el científico inglés Francis Galton dejó su casa en Plymouth y fue a la exposición anual de cría de animales.
Quizás deambular entre los establos, mirando a los sementales premiados, las cerdas y las vacas lecheras, sea un entretenimiento extraño para un caballero de 84 años. Pero Galton era conocido por la amplitud de sus intereses. Este, al parecer, fue el último enciclopedista de los tiempos modernos, médico de formación, hizo una contribución a la meteorología: descubrió los anticiclones, hizo mucho por la ciencia forense (fue uno de los fundadores de las huellas dactilares), por la genética, la psicología y la antropología, inventó un generador de ultrasonidos ("El silbato de Galton"), desarrolló las primeras pruebas psicológicas, nuevos métodos de estadística matemática, viajó por África …
Mientras deambulaba por la exposición, Galton se encontró con una multitud frente a uno de los pabellones. Se ofreció a los visitantes un juego inusual: se sacaba al césped un toro bien alimentado y los reunidos tenían que adivinar el peso de la carne que se podía obtener de él. Por seis peniques, cualquiera puede comprar un boleto con un número, en el que debe indicar su calificación, así como su nombre y dirección. Los adivinadores más precisos recibirán premios. Había ochocientas personas que querían hacerlo, entre ellas granjeros y carniceros, pero también había bastantes espectadores que ignoraban por completo la cría de animales y venían solo para mirar boquiabiertos.
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Cuando terminó el concurso y se distribuyeron los premios, Galton pidió a los organizadores que le entregaran las "papeletas". Él, como muchos intelectuales de su tiempo, tenía una baja opinión de las cualidades mentales de la persona promedio y quería demostrar con la ayuda de una competencia justa inusual que el votante inglés promedio no podía evaluar correctamente ni siquiera el peso de un toro, y mucho menos los programas políticos y los estadistas, votando "por" o "en contra" - incluso más.
Por cierto, un contemporáneo de Galton, el escritor francés Gustave Le Bon, en su libro Psychology of the Crowd (1895; fue reimpreso varias veces, también hay una traducción al ruso) criticó duramente el comportamiento de cualquier multitud. Estaba irritado por el crecimiento de la democracia a fines del siglo XIX y estaba muy preocupado de que los ciudadanos comunes de Francia pudieran comenzar a determinar la política de Francia. “Cuando la multitud actúa”, dijo Le Bon, “siempre actúan de forma estúpida. La multitud puede ser valiente o cobarde, puede ser cruel, pero no es capaz de ser inteligente . Creía que un panel de jurados a menudo dictaba sentencias que nunca serían aprobadas por cada uno de ellos; que los parlamentos aprueben leyes que cada miembro, si se le pregunta personalmente, rechazaría.
De los 800 boletos, Galton rechazó 13; eran ilegibles, y para los 787 restantes calculó el valor promedio del peso estimado de la carne después de que el toro fue sacrificado y desollado. Esperaba que este significado estuviera lejos de la verdad. Pero estaba equivocado. La opinión promedio de la multitud fue de £ 1.197, y el valor real fue de £ 1.198. Al concluir un artículo que publicó en la revista científica Nature, Galton admitió: "El resultado es más evidencia a favor de la razonabilidad del voto democrático".
Desde la época de Galton, se han acumulado numerosos ejemplos de que, bajo ciertas condiciones, un grupo resulta ser más inteligente que cada uno de sus miembros y, a menudo, incluso más inteligente que el más inteligente. Incluso si la mayoría del grupo no está muy informada y no es gente muy inteligente, incluso si está dirigida por una persona que no tiene una mente brillante, ella puede tomar la decisión correcta.
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Los psicólogos han experimentado repetidamente con la inteligencia colectiva A principios de la década de 1920, la socióloga Hazel Knight pidió a un grupo de estudiantes de la Universidad de Columbia (EE. UU.) Que estimara la temperatura en el aula. La decisión media del grupo fue de 22,5 ° C, mientras que en realidad fue de 22,2 ° en la sala. Al final, esto no es sorprendente: está claro que la audiencia debería estar a temperatura ambiente, al menos 20. Pero luego se llevaron a cabo experimentos más complejos. Se pidió a un grupo de 200 estudiantes que calificaran el peso de diferentes materias. Las estimaciones de grupo promedio fueron 94% correctas, que fue más precisa que casi todos los resultados individuales.
En otro experimento, se mostró a un grupo de 56 estudiantes un frasco lleno de caramelos de pastillas multicolores y se les pidió que escribieran en una hoja de papel el número de pastillas en el frasco. La calificación promedio del grupo fue 871. De hecho, había 850 píldoras en el banco. Solo uno del grupo dio una cifra más cercana a la real. En todos estos casos, los estudiantes no discutieron la tarea entre ellos y realizaron estimaciones estrictamente individualmente, al igual que los competidores por un premio en una exhibición de ganado.
Pero aquí hay un caso mucho más complejo y responsable que pesar carne de res o contar caramelos a ojo.
En mayo de 1968, el submarino nuclear estadounidense Scorpion desapareció en ruta del servicio en el Atlántico Norte a la base. Los datos sobre el lugar del último contacto por radio con la embarcación solo permitieron suponer que debía buscarse en una zona con un diámetro de 20 millas y una profundidad de miles de metros.
El científico John Craven, un oficial de la Armada civil encargado de investigar el desastre, tomó un camino inusual. Reunió a un grupo de personas de diferentes especialidades, desde submarinistas hasta matemáticos, y les pidió a cada uno de ellos que respondiera preguntas, a las que nadie tenía respuesta: ¿qué pasó con el barco? ¿A qué velocidad iba en ese momento? ¿Qué tan abruptamente se hundió hasta el fondo cuando se hundió? Para estimular la imaginación de los participantes, se ofreció una botella del mejor whisky por cada respuesta más cercana a la verdad (la verdad debería haber sido revelada cuando se encontró el barco).
Después de procesar los resultados utilizando la teoría de la probabilidad, Craven obtuvo una evaluación colectiva de la ubicación del barco perdido. Cinco meses después de la desaparición del "Escorpión" fue encontrado al fondo a 200 metros del lugar indicado por la mente colectiva. Además, este lugar fue revelado solo después del procesamiento matemático y el promedio de las respuestas; ninguno de los expertos nombró específicamente este punto. Aunque ninguno de ellos conocía la velocidad del barco, ni la profundidad a la que se dirigía, ni la pendiente de su caída hacia el interior, el grupo en su conjunto, resultó que lo sabía. La historia, lamentablemente, no ha conservado información sobre quién recibió la botella de whisky.
Otro trágico incidente ocurrió el 28 de enero de 1986. El transbordador espacial Challenger, después de despegar del sitio de lanzamiento en Cabo Cañaveral, explotó 74 segundos después del lanzamiento. Ocho minutos después, apareció un mensaje al respecto en la cinta de la agencia de noticias financieras de la bolsa de valores.
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No hay tiempo para un minuto de silencio en las bolsas de valores estadounidenses. En cuestión de minutos, los inversores comenzaron a deshacerse de las acciones de cuatro grandes empresas involucradas en el lanzamiento: Rockwell (esta empresa construyó el transbordador y sus motores principales), Lockheed (creadores del complejo de lanzamiento), Martin-Marietta (fabricantes del tanque externo). para combustible) y "Morton-Thiokol" (los creadores de un cohete de propulsor sólido que acelera una nave espacial en los primeros segundos de lanzamiento).
Veintiún minutos después de la explosión, las acciones de Lockheed cayeron un cinco por ciento, Martin Marietta un tres por ciento y Rockwell un seis por ciento.
Pero las acciones de Morton-Thiokol fueron las que más cayeron. Tantos postores intentaron vender estos valores, y había tan poca gente dispuesta a comprar que la negociación de Tiokol tuvo que detenerse durante casi una hora. Una hora más tarde, el precio de sus acciones había caído un seis por ciento y, al final del día, casi un doce por ciento. Mientras tanto, las acciones del resto de las firmas que participaron en la creación del "Challenger" subieron gradualmente, y al final de la jornada de canje, el daño financiero para ellas resultó ser pequeño.
De hecho, esto significa que la inteligencia colectiva del mercado cambiario ha decidido que "Tiokol" es el culpable de la tragedia. Mientras tanto, el día del desastre, no hubo indicios de esto. Ni en la prensa, ni en la televisión. Y al día siguiente, los periódicos no informaron ningún signo de culpabilidad de Thiokol.
Solo seis meses después, una comisión especialmente creada, que incluía ingenieros y científicos de renombre (entre ellos se encontraba el famoso físico, el premio Nobel Richard Feynman), descubrió las causas del desastre de la nave espacial. Los anillos de sellado de goma en la etapa superior del Tiokol se congelaron en una fría mañana de enero, se volvieron quebradizos y dejaron escapar gases calientes, que solo deberían emitirse a través de la boquilla del cohete. Los gases quemaron a través de la pared del tanque de combustible, se produjo una poderosa explosión.
Y el mercado, media hora después del accidente, al no tener información, decidió que "Thiokol" era culpable.
¿Cómo pudo pasar esto?
La elección era pequeña (solo cuatro empresas) y podía ser puramente aleatoria. O tal vez los dueños de las acciones pensaron que si se cancelaban la construcción y los vuelos del transbordador, el Tiokol sería el que más sufriría (las otras tres firmas hacen mucho más que misiles). O la paralización de la negociación provocada por una decisión puramente aleatoria de algunos inversores de deshacerse de las acciones de esta empresa provocó el pánico entre el resto de operadores bursátiles. Todo esto podría ser y, sin embargo, el hecho es asombroso.
Dos profesores de economía intentaron resolverlo. En primer lugar, miraron para ver si los empleados de Tiokol habían vendido sus acciones el 28 de enero, quienes pudieron entender de inmediato que el problema estaba en los anillos de goma. No, no lo hicieron. ¿No se deshicieron los empleados de sus competidores de las acciones de Tiokol, quienes también conocían el tema y podían adivinar rápidamente cuál fue la causa de la explosión? No, no lo fue. ¿Alguien no compró las acciones de las otras tres empresas involucradas en Challenger mientras se deshacía de las acciones de Thiokol? Hacerlo sería lógico para una persona informada que supiera que las otras compañías no tenían nada que ver con eso, y sus acciones pronto crecerían, y Tiokol tenía la culpa. No, no había tales participantes en el mercado.
Los dos profesores no llegaron a ninguna conclusión convincente.
¿Qué sucedió exactamente ese día de enero? A un gran grupo de personas (accionistas de cuatro empresas aeroespaciales, potenciales accionistas y propietarios de acciones de sus competidores) se les preguntó: ¿cuánto crees que valen las acciones de estas empresas tras la muerte del Challenger? Y este grupo de muchos miles, en el que, muy probablemente, no hubo premios Nobel, respondió correctamente. Es posible que varias personas comprendieran de inmediato lo sucedido. Pero incluso si no hubiera tales personas, alguna información fragmentaria sobre la explosión y la estructura del transbordador espacial, que estaba en la mente de los participantes del mercado, formó una imagen que resultó ser cercana a la verdad. Como fue el caso del "Escorpio" y con la determinación del peso del toro, así como en experimentos con alumnos.
Otro episodio menos dramático se repite en la misma Bolsa de Valores de Nueva York cada primavera. Ofrece precios anticipados (llamados futuros) para el jugo de naranja de Florida. La cosecha de naranjas, de la que se elabora el jugo, aparecerá en Florida en unos meses. Sin embargo, los precios calculados por un gran colectivo de comerciantes bursátiles predicen el clima de verano en Florida con mayor precisión que los pronósticos a largo plazo de los meteorólogos. Los precios son altos, habrá pocas naranjas, el clima es malo y si los precios preestablecidos son bajos, entonces el verano será excelente y habrá muchas naranjas …
Entonces, ¿qué significa todo esto? El economista y psicólogo estadounidense James Surovetsky, que estudió el problema, llegó a la conclusión de que promediar elimina los errores cometidos por cada miembro del grupo. Si se le pide a un grupo suficientemente grande de personas diferentes e independientes que haga una predicción o que estime la probabilidad de un evento, los errores de diferentes individuos se aniquilarán mutuamente, dejando la verdad o algo cercano a ella. Por supuesto, para que esto suceda, los miembros del grupo deben tener algún tipo de verdad.
Surovetsky establece cuatro condiciones para que una decisión grupal sea correcta. La opinión de los miembros del grupo debe ser diversa (todos deben tener algún tipo de información propia, incluso si es una interpretación incorrecta de los hechos reales). Deben ser independientes (la opinión de todos no debe depender de la opinión de sus vecinos). El grupo debe estar descentralizado (no hay un “jefe”, una autoridad reconocida, cuya opinión puedan seguir otros). Finalmente, se necesita un mecanismo para identificar una solución común. Por ejemplo, en el caso del toro, estos son los organizadores del concurso, que recogieron todas las marcas, y Galton, que calculó el promedio.
Sin embargo, basta con mirar los periódicos para encontrar ejemplos de cómo la mente colectiva, que parece cumplir con todas estas condiciones, puede equivocarse. Esto se ve más claramente en el ejemplo de las encuestas de opinión masivas. Por ejemplo, sociólogos de la Universidad de Maryland preguntaron recientemente a los estadounidenses cuál es, en su opinión, el porcentaje del presupuesto nacional anual que Estados Unidos gasta en ayuda a otros países. La media aritmética fue del 24 por ciento. De hecho, esta proporción es menos del uno por ciento. Las razones de esta distorsión, en general, son bastante comprensibles: es halagador para la gente pensar que estamos, dicen, alimentando desinteresadamente al mundo entero …
Otra encuesta, realizada en el apogeo de la Guerra Fría, encontró que casi la mitad de los estadounidenses consideraban a la Unión Soviética miembro de la OTAN. Quizás el caso es que la prensa estadounidense, en busca de sensaciones, infló los desencuentros entre los integrantes de esta alianza defensiva de modo que ya no quedaba claro quién era amigo y quién enemigo.
