A las 6:40 de la mañana, la bocina suena tres veces. "¡Gas!", Grita un hombre con casco y chaleco fluorescente. Se oye un silbido y el helio comienza a fluir. Desde cilindros apilados con troncos en un camión cercano, el gas fluye a través de una serie de mangueras hasta alcanzar una altura de 14 metros, y luego a través de un tubo de cobre hasta la parte superior de un tubo de plástico que cuelga del suelo como piel de serpiente desechada esperando ser vestida.
Así comienza el miércoles a fines de junio en Winnemucca, una ciudad minera solitaria en el norte de Nevada que escapó por poco del olvido en la I-80. Entre las pocas atracciones en Winnemucca se encuentra el campo de pruebas para ProjectLoon, un ambicioso proyecto lanzado en 2011 para llevar Internet a lugares en la tierra a los que generalmente es difícil acceder con torres de telefonía celular y cables. En lugar de construir y mantener estructuras terrestres con un alcance de solo unos pocos kilómetros, Loon lanzará varios globos con antenas a una altitud de 18.000 metros, cada uno de los cuales derramará buenos kilobytes en un área de unos 3.000 metros cuadrados. km.
¿Qué está haciendo el laboratorio secreto de Google?
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No es que hubiera nada en el norte de Nevada. Pero esto es exactamente lo que necesita si desea lanzar enormes globos que emiten Internet a 18 kilómetros hacia el cielo.
Loon se está probando en Winnemucca en gran parte debido a los cielos despejados y porque hay un aeropuerto cercano que puede manejar jets privados desde Palo Alto. Actualmente, el equipo está probando una nueva versión de su sistema de comunicación.
Después de media hora, el globo está listo para salir. Se mantiene en su lugar por un panel horizontal rojo y protegido del viento por paredes en tres lados. Según el equipo de ingeniería, toda esta estructura, conocida como "Big Bird", gira 90 grados hacia la izquierda. Como si Rafiki estuviera sosteniendo a un Simba recién nacido en la escena de apertura del Rey León, varios manipuladores de grúas empujan el globo hacia arriba. Mientras lleva consigo una valiosa carga, una variedad de paneles solares, antenas y varios dispositivos electrónicos, por un segundo, se congela. Y luego se eleva hacia arriba, a una velocidad de 300 metros por minuto.
A pesar de la rutina en curso, se ve hermoso. "Nunca se vuelve aburrido", dice Nick Coley. "Nunca".
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Cuando Kohli se unió al naciente Proyecto Loon en 2012, su trabajo consistía en buscar por todo el mundo y recoger globos caídos, desde el desierto de Mojave, el Brasil rural hasta las costas de Nueva Zelanda. Loon era parte de Google X, una rama del motor de búsqueda cuya tarea era desarrollar proyectos inusuales que tenían que resolver problemas seculares de nuevas formas. Los coches autónomos fueron uno de esos proyectos. (En 2015, tras una reestructuración de Google que incorporó a la empresa matriz Alphabet, Google X pasó a llamarse X).
Kohli, que no es un "google" común, sobrevivió milagrosamente a este apocalipsis. No pudo ir a la escuela de medicina, por lo que se formó como técnico en el departamento de emergencias; de hecho, fue esta habilidad, combinada con una licencia de piloto y ocho años de experiencia en búsqueda y rescate en Sierra Nevada, lo que lo ayudó a ingresar a Loon. Este conjunto práctico y sus habilidades operativas lo convirtieron en una de esas personas que pueden hacer más que simplemente sentarse frente a una computadora y presionar botones como la mayoría en Alphabet.
Con el apoyo y los recursos de Alphabet, Kohli (quien ahora administra las operaciones de vuelo) observó cómo evolucionaba Loon, primero mirando globos que volaban cientos de kilómetros y luego lanzándolos como si nada hubiera pasado. Este es otro paso hacia la realización del complejo sistema Loon en el futuro.
Hoy, X está dando un gran paso adelante en esa misión al anunciar que Loon está "liberado", convirtiéndose en una compañía independiente bajo el paraguas de Alphabet. Junto con Wing, otra iniciativa de X para entregar productos con drones autónomos, Loon comenzará a construir su propio equipo, RR. HH. y relaciones públicas. Los ejecutivos recibirán insignias de CEO y los empleados recibirán una parte de la empresa si tiene éxito. Después de todo, generar ingresos y generar beneficios es tan importante como cambiar el mundo.
Loon y Wing están lejos de ser los primeros proyectos en recibir títulos de X (los empleados en realidad reciben estos títulos). En 2015, el desarrollo de lentes de contacto para controlar los niveles de glucosa en sangre dio un gran paso adelante. Y en diciembre de 2016, el gran avance lo lograron los autos autónomos llamados Waymo. El proyecto de ciberseguridad Chronicle ganó autonomía en enero.
El lanzamiento dual de Loon y Wing, proyectos grandes y ambiciosos, marca un hito para X y quizás marca el momento en que la unidad secreta de I + D está comenzando a hacer bien su trabajo. Para un gigante tecnológico que ha ganado miles de millones de dólares en publicidad, X no es solo un contenedor de proyectos extravagantes que no encajan en una estructura corporativa. Este es un intento de encontrar una fórmula para el lanzamiento de productos revolucionarios que no solo se muestran en la pantalla, sino que interactúan con el mundo físico. Al lanzar Loon y Wing al mundo, X tendrá que averiguar si puede crear el nuevo Google y colocar a Alphabet a la cabeza de una industria que ni siquiera existe todavía.
Pero el intento de Alphabet de crear una nueva generación de empresas anormales plantea dos preguntas. ¿Puede este monstruo crecer exponencialmente? Quien lo necesita
El Loon Lab en la sede de X en Mountain View está literalmente repleto de los resultados de generaciones de altibajos. Loon se basa en una idea simple: reemplazar las torres de celdas terrestres con globos voladores, pero esta simple idea abre una serie de problemas técnicos. En 2013, después de un año de trabajo, los globos todavía tenían la mala costumbre de estallar o caer al suelo al cabo de un par de días. (Llevaban paracaídas que suavizaban el impacto de la electrónica en el suelo, y el equipo alertó al centro de control de vuelo de la caída del globo). Antes de que la configuración del lanzamiento se volviera similar a la llamada "Big Bird", el proceso de lanzamiento era similar al de un grupo de niños que intentan volar una cometa, pero la ocasional ráfaga de viento pone fin a la idea.
Ahora, la madre de todas las cajas especialmente diseñada mantiene el sistema seguro durante el transporte. Los componentes clave viajan en una caja de espuma de poliestireno metalizado plateado que refleja la luz solar y retiene el calor. Un escáner plano de 30 metros examina la red de polietileno en busca de defectos microscópicos que pueden acortar la supervivencia de un globo a una altitud de 18 kilómetros desde unos pocos meses hasta un par de días. El software de mapeo monitorea el movimiento de las corrientes de aire sobre continentes y océanos, y el aprendizaje automático determina las corrientes de viento que se utilizarán para lograr un objetivo determinado. Todas estas herramientas permitieron al equipo lanzar un globo cada media hora y mantenerlos en el aire durante seis meses o más.
Lab X ha estado haciendo este tipo de desarrollo. Durante seis años, los ingenieros, diseñadores y restauradores de globos de Loon no se molestaron en encontrar fuentes de financiamiento ni en encontrar personas para exprimir todo lo relacionado con RR. HH. o relaciones públicas. Obtuvieron acceso al conocimiento experto del aprendizaje automático de Google y la "cocina de diseño", un espacio enorme para crear prototipos de cualquier dispositivo mecánico con el que pudieran soñar. No tenían un plan de negocios detallado, ingresos o ganancias. Se les permitió intentarlo una y otra vez, fallando, adquiriendo un poco de conocimiento cada vez.
El jefe de cocina de X, Astro Teller, hace de X un lugar para mejorar el mundo, pero no oculta los beneficios para Alphabet, incluidas nuevas fuentes de ingresos, ventajas estratégicas y valor para RR. Y aunque no revela los presupuestos o costos del personal del laboratorio lunar, también deja en claro que no importa cuánto creas que gasta Lab X, es pequeño en comparación con el valor que crea.
Todos los equipos de Lab X que luchan por crear proyectos asombrosos cometen errores a su manera, pero tienen un estado intocable. Cualquier idea que sugiera nuevas formas de resolver viejos problemas es bienvenida. Las ideas vienen de todas partes. Algunos nacen en las mentes brillantes de los desarrolladores. Otros incluyen Teller, Larry Page o Sergey Brin. El personal de X examina artículos académicos y convoca conferencias en busca de un terreno fértil en el que plantar la semilla de una idea. Uno de los proyectos sin nombre nació durante la entrevista del científico con NPR: alguien en X escuchó y se ofreció a unirse al trabajo.
Vengan de donde vengan, la mayoría de las ideas pasan primero por el Equipo de Evaluación Rápida. Este pequeño grupo se reúne un par de veces a la semana, no para defender ideas, sino para destruir. “Lo primero que nos preguntamos es si esta idea es factible con tecnologías que estarán disponibles pronto y ¿resuelve la parte correcta del problema real?”, Dijo Phil Watson, líder del equipo. La violación de las leyes de la física es un claro rechazo. “No tienes idea de cuántas máquinas de movimiento perpetuo nos ofrecieron”, dice.
Estas reuniones combinan la reflexión sin obstáculos en dormitorios llenos de humo con el riguroso rigor de la defensa de una tesis. El equipo consideró generar energía a partir de avalanchas (no factible), colocar un anillo de cobre alrededor del Polo Norte para generar electricidad a partir del campo magnético de la Tierra (demasiado caro) y construir puertos costeros para simplificar la logística de envío (una pesadilla para los reguladores). Incluso hablaron de trabajar en un dispositivo para crear invisibilidad. La tecnología parecía permitirlo. “Dijimos, sí, hagamos esto, esto es genial, pero no, no podemos hacer esto, porque él solo tendrá problemas y no brindará soluciones a los problemas”, dice Watson. "Sólo se ayuda a los criminales".
Las ideas que irrumpen en la oficina de tasación inicial terminan en la "fundición", donde el director de un proyecto aún no desarrollado resuelve los problemas y funciones de la empresa que crea; normalmente los ingenieros no trabajan en esto. En esta etapa, Obi Felten, quien se unió a X en 2012 después de trabajar durante años en el lanzamiento de productos de Google en Europa, se encarga de los problemas.
Durante su primera reunión con Teller, Felten se enteró de todo lo que Secret X estaba preparando, incluidos globos y drones de reparto. Y comenzó a hacer las preguntas que esperarías de una persona que lanza productos. ¿Qué tan legal es volar un globo en el territorio de otro país? ¿Cuáles son las preguntas de seguridad? ¿Se asociará o competirá con empresas de telefonía móvil?
“Astro me miró y dijo: vaya, nadie piensa realmente en estos problemas. Solo hay ingenieros y científicos que solo piensan en cómo hacer volar las bolas.
Foundry utiliza este intenso interrogatorio para erradicar cualquier cosa que pueda acabar con el proyecto antes de que X invierta mucho dinero y mucho tiempo en él. Tomemos a Foghorn, el intento de X de crear un combustible libre de carbono a partir del agua de mar. La tecnología fue asombrosa, el problema que resolvió fue enorme, pero después de dos años el equipo se dio cuenta de que no había forma de competir con la gasolina en costos, y la tecnología estaba más cerca de la etapa de investigación que de desarrollo. X mató a Foghorn, les dio a todos los miembros del equipo bonificaciones y les dijo que trabajaran en otra cosa. Idealmente, Liteinaya debería asegurarse de que los proyectos fallidos se estrangulen lo más rápido posible.
La premisa es simple: cuanto antes mates una idea, más rápido gastarás tiempo y dinero en la siguiente. Intentar cambiar el mundo y crear grandes empresas nuevas significa abandonar los tradicionales signos de progreso. Lo único que le ayudará a tener éxito es descubrir cuál de sus actividades es más probable que esté condenado al fracaso. Porque una vez que te deshagas de él, solo habrá un movimiento hacia adelante.
Cualquier proyecto que desee calificar en Lab X debe ubicarse en el centro del diagrama de Venn de tres círculos. Tiene que resolver un gran problema. Debe representar una solución radical. Debe incluir tecnología disruptiva.
Esta definición, que X usa para separar los drones de reparto de las capas furtivas, no existía en 2010, cuando el laboratorio estaba tomando forma. Todo comenzó con un experimento: Larry Page le pidió al profesor de ciencias de la computación de Stanford, Sebastian Thrun, que le fabricara un automóvil autónomo. En ese momento, Troon sabía más sobre la tecnología que nadie: ayudó a Stanford a ganar el Darpa Grand Challenge 2005, una carrera de vehículos autónomos de más de 200 kilómetros por el desierto de Mojave cerca de Nevada. Cuando Darpa anunció una nueva carrera en 2007, el Urban Challenge, la agencia hizo las cosas más difíciles al obligar a los vehículos a deambular por un trazado urbano, donde tenían que cumplir con las reglas de tráfico, las marcas de los carriles y el estacionamiento. Stanford quedó en segundo lugar y Troon, que ya trabajaba con Google,se unió a la empresa a tiempo completo y ayudó a desarrollar Street View.
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La competencia de Darpa demostró que los autos pueden conducir solos, pero no hubo más carreras. Los fabricantes de automóviles estadounidenses se han centrado en cómo hacer frente al colapso económico, y mucho menos en desarrollar tecnología que podría destruir sus negocios. Google era una empresa de software, pero tenía montañas de dinero en efectivo, y estaba claro que la idea tenía el potencial de salvar vidas, generar un flujo constante de ingresos y expandir la propiedad de Google más allá de los dispositivos móviles.
Por lo tanto, Troon armó un equipo silenciosamente y abandonó a destacados académicos en favor de un equipo joven, los veteranos del Darpa Challenge, con nociones menos rígidas de lo imposible. Page estableció su propia condición para el equipo, señalando los 2.500 kilómetros de carreteras de California en las que quería ver autos sin conductor.
Este movimiento hacia el mundo físico le dio a Google un nuevo terreno con el que trabajar, ya que los principales proyectos de la compañía fuera de su negocio central eran Gmail, Google Maps y Google Books: cosas interesantes pero aún software. Y el imprudente Toyota Prius, cortando de forma independiente por las calles de Mountain View, solo añadió más leña al fuego de ceros y unos. Pero los coches autónomos han aparecido en las filas de Google. La búsqueda de problemas graves similares en complejidad requirió cierta infraestructura. Page nombró a Troon el primer "director de descanso" de la compañía, para que pudiera hacer lo que a los inversores no les interesara. Mientras Troon se enfocaba en los autos autónomos, su codirector, Astro Teller, se hizo cargo del barco sin un destino en particular.
En una de las primeras conversaciones con Page, Teller trató de aclarar la situación. “Pregunté: ¿somos una incubadora?”, Dice Teller, recostándose en su silla. Realmente no. Pero tampoco un centro de investigación. Estaban iniciando nuevos negocios, pero esa no era la definición más precisa de su trabajo.
Finalmente, Teller se le ocurrió una palabra inesperada. "¿Estamos apuntando con el dedo al cielo?", Le preguntó a Page. "Sí, es cierto", respondió Paige.
La creación de una unidad de investigación para la creación de productos innovadores es el núcleo de las empresas cuyo valor es inseparable de su capacidad de innovación. Esta tradición se remonta a Bel lLabs, fundado en 1925 por AT&T y Western Electric. Creado por muchos de los científicos más inteligentes del país, Bell Lab es famoso por crear el transistor, la base de la electrónica moderna. También ayudó a desarrollar los primeros láseres y dio origen al campo de la teoría de la información, que creó un marco matemático para comprender la transferencia y el procesamiento de la información. Ocho premios Nobel, tres premios Turing, el sistema operativo Unix y el lenguaje de programación C ++ también son Bell Labs.
Un enfoque amplio ha sido clave para el éxito de Bell Labs. No había forma de saber cómo sería el próximo avance, por lo que no había necesidad de exigir un plan de acción detallado. Sus líderes estaban bien con la "ambigüedad acerca de las metas", escribe John Gertner. Bell Labs estaba dispuesto a explorar cualquier cosa relacionada de forma remota con la comunicación humana, ya fuera conectada con cables, en la radio o en sonidos grabados, imágenes visuales.
Y, sin embargo, Bell Labs siguió ciertas reglas. Su herramienta más valiosa fue la investigación fundamental. Los científicos de Bell Labs han pasado años estudiando los fundamentos de la química, la física, la metalurgia, el magnetismo y otras disciplinas en busca de algo que pueda monetizarse. Aunque “comunicaciones humanas” es una definición amplia, su trabajo no fue mucho más allá de lo que podría mejorar el negocio telefónico de AT&T.
Silicon Valley obtuvo su primer gran laboratorio de innovación en forma del Centro de Investigación Xerox en Palo Alto, donde los científicos se destacaron no solo por sus logros científicos, sino también por su capacidad para tomar tecnologías existentes y adaptarlas a nuevos objetivos que nadie había desarrollado. PARC creó la primera impresora láser y Ethernet en la década de 1970 y principios de la de 1980 y sentó las bases para la informática moderna, encabezando el cambio de tarjetas perforadas a máquinas interactivas distribuidas: computadoras personales.
Pero en Silicon Valley, se recuerda mejor por qué Xerox no aprovechó este trabajo. El laboratorio inventó literalmente interfaces gráficas de usuario, los mismos íconos en la pantalla que son controlados por el mouse, pero fue Steve Jobs quien los llevó a las masas. Los jefes de Xerox no impulsaban la tecnología, simplemente no entendían de qué se trataba, dijo Henry Chesbrough, quien estudia innovación corporativa en Haas Business School en UC Berkeley. "Xerox estaba buscando cosas que se ajustaran al modelo comercial de fotocopiadoras e impresoras".
Al otorgar a sus habitantes derechos casi ilimitados y tal vez fondos no tan ilimitados, X cree que puede crear productos y servicios que otros laboratorios nunca hubieran descubierto, o que hubieran abandonado. No realiza investigación básica, sino que se basa en otras instituciones (principalmente gubernamentales y académicas) para crear herramientas que pueda imaginar aplicaciones. No está tratando de reunir a las personas más inteligentes del mundo dentro de cuatro paredes y ver qué pueden hacer. Y, lo que es más importante, tiene la intención de ampliar el espectro del negocio de Alphabet, no de mejorar lo que ya tiene. Para todos estos premios Nobel, BellLabs fue valioso para sus propietarios porque hizo que las llamadas telefónicas fueran mejores y más baratas. Los accionistas de Xerox adoptaron PARC,porque les trajo miles de millones de dólares con una impresora láser.
X no cometerá estos errores porque su trabajo no es mejorar la búsqueda. Debe asegurarse de que la nave madre, Alphabet, nunca deje de expandirse.
Entonces, el Proyecto X no se trataba de fabricar los primeros automóviles autónomos del mundo, ni de lanzar globos de Internet ni de implementar drones autónomos. Su verdadero objetivo era crear una unidad de negocio capaz de realizar tal negocio. Fetichizar el fracaso y amar las ideas que hacen que todos miren hacia arriba, incluso si se caen, todos tienen el mismo propósito: si no comete errores todo el tiempo y, a veces, incluso tontamente, no se está esforzando lo suficiente.
Esto es excelente para Alphabet y para las personas a las que les gusta la idea de automóviles autónomos (especialmente aquellos que no pueden conducir), o el seguimiento de la salud con sensores no invasivos, o hamburguesas con queso y pasta de dientes que no contribuyen a las emisiones.
Pero Alphabet, a través de Google, ya está teniendo un gran impacto en nuestras vidas: cómo nos comunicamos entre nosotros, cómo recibimos noticias, cómo nos abrimos camino a través de los atascos. Para la mayoría de las personas, la vida será mucho más difícil sin correo electrónico gratuito, mapas detallados y acceso gratuito a información casi ilimitada. X busca una oportunidad para multiplicar esta influencia sacándola del mundo virtual. Los críticos siempre han llamado a Google un monopolio. Ahora imagina que su dominio se trasladará a los automóviles, la comida, los bienes, las cosas físicas en general, tanto como dependemos de Google en Internet. ¿Estamos preparados para adoptar Google en todos los aspectos de nuestras vidas?
André Prager entra en la habitación empujando un carrito con lo que parece basura frente a él. Básicamente, se trata de piezas cortadas de cartón, más algunas bolsas de aserrín de plástico. Prager trabajó en motores Porsche. En su tiempo libre, fabricó una motosierra a reacción y una Vespa turbo. Ahora es ingeniero mecánico de Wing, un proyecto de entrega de drones en X. Sus fallas están en el carro.
Poco después del lanzamiento de Wing en 2012, el equipo se dio cuenta de que el aterrizaje de drones en el suelo significaba un desperdicio de energía en un despegue vertical ávido de energía. No, la aeronave debe en cambio flotar y bajar su carga al suelo, algo así.
El primer intento del equipo fue un sistema basado en carretes en el que el peso estaba sujeto a un cable que se soltaría del dron. “La idea sonaba genial porque era simple”, dice Prager. Pero en realidad todo resultó ser un elefante: es muy difícil rebobinar la bolsa correctamente. Cada paquete necesitaba su propio sistema de envoltura y, dado que el cable estaba conectado al paquete, esta no era la mejor experiencia para el usuario.
Experimentaron con sistemas mecánicos menos complejos, pero nada funcionó: o las bolsas no se desengancharon, o el gancho se cayó o algo se rompió. "Y luego dijimos, ¿qué pasaría si, en principio, elimináramos las partes móviles?", Dice Trevor Shannon, otro ingeniero mecánico en Australia, donde se está probando el Wing.
Este pensamiento los llevó a su diseño actual, que tiene la forma y la forma de una papa con una protuberancia que se superpone al empaque. Es fácil de sujetar a mano y cuando una carga valiosa golpea el suelo, el peso del gancho lo empuja hacia abajo de forma natural. A Prager le gusta este humilde dispositivo. "Medimos nuestro propio éxito por lo indiferente que es la gente cuando ve este dispositivo".
El objetivo de Wing es facilitar el transporte de las personas para que no se pierda tiempo y reducir las emisiones de carbono asociadas con el movimiento de cosas en automóviles y camionetas. Desde 2014, Wing ha estado lanzando programas piloto en Australia, primero en Queensland y luego en Canberra, la capital. La compañía comenzó a ofrecer envíos con drones a ranchos en áreas remotas y ahora se está preparando para comenzar vuelos en los suburbios más cercanos a la ciudad.
El verdadero obstáculo para escalar esta iniciativa no es el sistema de entrega o la tecnología: las baterías y los sistemas de control de navegación aérea han progresado lo suficiente en los últimos años como para operar una armada de drones de empresas de entrega. El problema es cómo hacerlo de forma segura, especialmente en espacios aéreos controlados y atestados de Estados Unidos y Europa.
Entonces, en 2015, el equipo se propuso crear un sistema de control de tráfico aéreo no tripulado que conectaría todos sus aviones y proporcionaría a cada dron su propio corredor desde el punto de entrega hasta su destino. Lo más difícil en esto no es desarrollar un sistema que rastree el movimiento de las aeronaves, sino asegurarse de que todos en el cielo trabajen en el mismo sistema. Wing trabaja con la FAA y ha abierto partes de su sistema para que todos puedan encenderlas.
Lo más divertido de este problema es que X no fue diseñado para resolver tales problemas. Este problema no requiere trabajo de ingeniería o creación de prototipos de lluvia de ideas. Requiere una cuidadosa construcción de relaciones y comunicación con reguladores y competidores. Y si Wing no hace que todo funcione, la supervivencia a largo plazo de la idea en su conjunto estará en duda.
Esto significa un cambio que la nueva empresa debe aceptar, al igual que Loon: la liberación de X significa una actitud diferente hacia el fracaso. Se convierten en empresas que necesitan triunfar en el sentido tradicional, ofreciendo servicios reales y atrayendo clientes reales con dinero real.
Loon ha volado más de 18 millones de millas (más de 30 millones de kilómetros). Proporcionó Internet a Puerto Rico después del huracán María y a Perú después de devastadoras inundaciones. Ahora la empresa tiene que hacer algo más difícil. “Es hora de salir volando del nido”, dice Alastair Westgart, un veterano de la industria de las telecomunicaciones que se unió a X hace un año y medio y se convirtió en CEOLoon. Estará en sus tareas establecer acuerdos con proveedores de todo el mundo y hacer que los globos unan a personas de todo el mundo. Es importante seguir siendo arrogante, seguir innovando. Al mismo tiempo, no puedes arriesgar lo que ya se ha hecho.
X supervisará a los novatos Loon y Wing cuando entren al mercado, pero muy pronto centrará su atención en los nuevos "disparos de cañón a la luna". Pasarán años antes de que los globos de Internet y los drones de reparto se apoderen de los cielos o se estrellen contra la tierra.
Pero en Winnemucca, el globo lanzado está aumentando gradualmente. Se dirige al desierto y pasa la noche en el área antes de dirigirse a Denver y luego a Nebraska. Nick Coley dice que ya hay tres globos que se lanzaron hace unos meses desde Puerto Rico. Se encuentran aproximadamente al 0,005% del camino a la Luna, que, según todos, no está tan lejos.
Ilya Khel
